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服務(wù)外包

 

    初見陳淑寧，很難把這個言談隨和的中年人和“中國軟件外包第一人”的頭銜聯(lián)系在一起。
　　此時的他正被文思海輝從納斯達(dá)克退市同時私有化的話題包圍，作為公司的董事長，他在這個時候?qū)λ接谢脑掝}能談得很少，只說“是為了變革”。
　　“這世界變化快”，用這句歌詞來形容陳淑寧這兩年的心情也許比較貼切。從2012年夏文思海輝合并到2014年春完成私有化，其間不到20個月。
　　私有化完成后，陳淑寧還將一如既往地幫助公司繼續(xù)成長，把中國的服務(wù)外包企業(yè)帶上國際舞臺。
　　文思海輝2013年第四財季財報顯示，按客戶總部所在地劃分，公司第四財季來自大中華區(qū)的凈營收為7340萬美元，占總凈營收的40.5%。來自美國市場的凈營收比例為38%，來自歐洲市場的凈營收比例為9.4%，來自日本的凈營收比例為7.1%，而來自南亞的凈營收比例占5.0%。“現(xiàn)在公司的國際化有兩個方向：一個是向南，面向東南亞市場；一個是向西，開辟東歐市場。”陳淑寧向國際商報記者談起文思海輝的未來發(fā)展目標(biāo)時顯得很謹(jǐn)慎，同時也很自信，“這些新興市場有的很像中國20年前的狀態(tài)，在那里我們就像是IBM。”說到這里，陳淑寧笑了起來。
　　就在3月初，文思海輝剛剛在印度尼西亞成立了一家合資公司，亞太地區(qū)從傳統(tǒng)意義上講已經(jīng)成為文思海輝一個主要的增長市場。在大的經(jīng)濟(jì)體內(nèi)已經(jīng)留下強有力足跡的文思海輝也已繼續(xù)向本地區(qū)內(nèi)其他國家拓展業(yè)務(wù)，比如日本和澳大利亞。
　　談到選擇新興市場時所考慮的因素，陳淑寧坦言：“文化上的相近對我們這種提供解決方案的公司來說非常重要，這是我們比較重視亞洲市場的原因之一。”
　　“硬件已不重要”
　　陳淑寧曾在最近一次電視訪談中從自己的雙肩包里連續(xù)不斷地掏出了將近10臺移動設(shè)備，看上去和普通的IT硬件發(fā)燒男沒什么不同。“那時候我是在研究各種不同的硬件，現(xiàn)在我常用的手機只有兩部。”陳淑寧向記者展示了他手里兩部不同顏色的蘋果手機，“從蘋果的例子就能看得出來，現(xiàn)在硬件已經(jīng)不再重要，重要的是硬件背后的軟件生態(tài)系統(tǒng)。蘋果的整個制造過程都可以放在國外，但大多數(shù)利潤都控制在自己手里，為什么？”
　　陳淑寧有些興奮地提出反問時，雙手停留在空中，像一個正在思考的指揮家。
　　稍作停頓之后，他接著說：“我們的小米手機是個成功的例子，雷軍之所以能在制造業(yè)的基礎(chǔ)上獲得附加值，最初依靠的是對安卓系統(tǒng)的中國化改造，這種新的軟件形態(tài)是我們這樣的企業(yè)關(guān)注的。”
　　陳淑寧本科期間在清華大學(xué)學(xué)了四年鍛造專業(yè)，他前不久去看望了那時的一位同學(xué)，這位同學(xué)在廣東開了一家模具廠。“馬路上的貨柜車比過去少了不少，我有點兒為中國的制造業(yè)擔(dān)心。”陳淑寧解釋說，中國的制造業(yè)如果想向“高端制造業(yè)”升級，就必須提高勞動生產(chǎn)率，就必須在軟件上做文章。而文思海輝這樣的服務(wù)外包企業(yè)可以幫助制造業(yè)做到這一點—就像小米對安卓手機的升級一樣。
　　陳淑寧可以通過IT男的方式優(yōu)化制造業(yè)的勞動生產(chǎn)率，比如在項目生產(chǎn)與成本規(guī)劃方面，在質(zhì)量管理方面，在溝通與信息共享管理方面等等。
　　文思海輝的跨界方案不僅僅在制造業(yè)領(lǐng)域，還包括電信、航空、金融、保險（放心保）、零售等多個領(lǐng)域，甚至包括餐飲業(yè)。
　　國內(nèi)最大的一家連鎖火鍋店就通過和文思海輝的技術(shù)合作提升了它們的服務(wù)，盡管這本就是一家以服務(wù)著稱的火鍋店。